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鲁贵卿

发布日期:2016-11-25 16:21来源:未知

 

  企业管理的重点是对人“需求和欲望”的管理

  “人员能进能出,干部能上能下,收入能增能减”,这三句话是企业深化改革,尤其是国有企业深化改革所追求的一个重要目标。如何实现这“六个能”,是每个企业,特别是国有企业管理者面临的一个重要课题和一大难题。

  企业是由人组成的,而人是有需求、有欲望的,并且这种需求和欲望是不断变化、日益增长、永无止境的。也正是由于人们这种不断变化的、日益增长的、永无止境的追求和欲望,才促进了企业的持续发展,推动了人类社会的进步。一个高明的管理者面对人们的需求和欲望就要冷静地思考,科学合理地激发和管理人们的欲望和需求,并且将这种欲望和需求融入到企业的持续发展中,调动大家为了自身利益和企业发展的目标而努力工作,形成“上下同欲”、“同仇敌忾”。只有这样,企业才能发展,个人才能成功。

  中国革命之初,毛泽东同志的“打土豪、分田地”将革命的目的直截了当、简单明了地提出来,将“分田地”的个人利益融入到“打土豪”的革命目标中,有效地动员了劳苦大众积极投身到共产党领导的革命运动中,革命取得了极大成功。当年李自成提出的“迎闯王、不纳粮”,陈胜、吴广提出的“苟富贵、无相忘”,也都无一例外地是将个人的利益、需求融入到“造反”、“革命”的事业中,极大地调动了民众参与“造反”、“革命”的主动性、积极性,形成了“追随者众”的大势。

  在现代企业的管理中,同样离不开对“人”的管理,特别是对人的需求和欲望的管理。现代社会条件下,人的需求与欲望是多种多样、不断变化的,并且每个人对“需求与欲望”的满足感,不仅取决于自己所得所失的多寡,还取决于自己所得所失与周围人所得所失的比较。例如,一个人,你每天给他10块钱的奖励,他是满意的,如果你告诉他,他的同事每天只有8块钱的奖励,他会很高兴。但如果你告诉他,他的同事每天得到了12块钱的奖励,他就会不高兴,如果你再告诉他,他的同事每天得到20块钱的奖励,他可能就会跟你大闹一场,甚至不干、走人了。因此说,“公平公正”是十分关键的。

  本人在中建五局的管理实践中,始终将营造“积极、健康、向上的人际环境,公开、公平、公正的制度环境”作为企业经营的着力点,运用“都江堰三角法则”的基本原理,建立科学合理高效的人力资源管理机制,从制度上确保“能者上、庸者下、平者让、错者罚”,使一大批“想干事、能干事、干成事、好共事”的人及时走上重要的工作岗位,实现了“人员能进能出,干部能上能下,收入能增能减”。例如,从2003年到2014年的十二年间,中建五局共招聘引进人员12000余人,流出人员6000余人,员工队伍结构由原来的”三五牌“(即在岗员工4800人、下岗员工5500人、离退休人员5600人,三类人员大体各占5000人左右),变成现在18000人的在职员工队伍,平均年龄31.9岁,管理人员占97.1%,其中本科以上学历占53.7%。员工队伍结构发生了根本性变化,形成了“人员能进能出”的良好机制。在“干部能上能下”方面,中建五局的中层管理干部岗位一共有205个,这些年,通过提升、降职、免职、轮岗,流动了913人次,使“合适的人”走到“合适的岗位”,极大地激发了干部队伍的潜能。在“收入能增能减”上,主要有两个方面,一是贡献大小,二是岗位差异,既强调效率优先,又强调注重公平。打破了“吃大锅饭”、“平均主义”、“干好干坏都一样”的现象,中建五局连续12年职工平均收入增长21.9%,企业经营规模由原来的20多亿元,增加到现在的1300多亿元,经营效益由原来的连年亏损增加到年创效益25亿多元。一个濒临倒闭的老国企转变成为一个充满生机活力的现代化新企业。

  确立正确的用人导向

  如何能够实现“人员能进能出,干部能上能下,收入能增能减”呢?我体会到,公平公正是最为关键的一条。很长一个时期以来,国有企业存在人浮于事、冗员众多、裙带关系、效率低下、员工干好干坏一个样的现象。针对此种情况,中建五局在2003年初实行了“全员下岗、竞聘上岗”的“零点”行动,就是将竞技体育的基本规则引入到企业管理中,根据“公平竞争、任人唯贤、岗能相适、人尽其才、合理流动、动态管理”的原则,对局总部机关实行“精兵简政”,在定编定员、定岗定责的基础上实行竞聘上岗。将岗位职责、能力要求、工作标准和目标及薪酬待遇、竞聘时间和程序等情况提前在全局公布,通过资格审核、现场竞聘、评委考评、领导班子集体研究等环节,在全局公开选聘管理人员,使一大批“想干事、能干事”的优秀人才走上了关键岗位,激活了企业活力,极大地调动了广大员工的积极性。局总部机关完成竞争上岗后,局属各单位也按照局的统一部署和要求,相继进行了公开竞聘上岗,企业活力大大增强。

  在此后的十多年中,五局一直坚持组织考察选拔任用与公开竞争上岗相结合,在选人用人上始终坚持“看德才、重业绩、听民意、守程序、讲三公”,以实绩论英雄,凭实绩用干部。局制定了“以用促清理顺劳动关系十八条”、加强领导班子建设,提高领导干部素质的二十二条规定、职代会民主评议领导干部制度等一系列制度措施。并通过严格规范的绩效考核,实现末位换岗、奖优罚劣、奖勤罚懒。这些规定强化了企业人力资源管理、员工规范化管理、领导干部刚性激励与约束,使以往那种“人员能进不能出”、“干部能上不能下”、“干好干坏一个样”、“没有功劳有苦劳”的陈旧观念和行为,失去了赖以生存的制度基础。

  坚持正确的用人导向,营造“尊重贡献、崇尚简单”的良好氛围,还要做到“四个注重”:一是注重看主流、看本质、看发展。不求全责备,以偏概全。大胆启用虽然个性强但有魄力、锐意进取的干部,大胆启用在工作中有过失但基本素质好、能力强的干部。二是注重突破陈规和框框。讲台阶而不唯台阶,讲学历又不唯学历,看资历但不唯资历,克服论资排辈的思想,对素质好、发展潜力较大的干部大胆破格。三是注重面向基层、面向全局、面向社会广纳贤才。坚持“公开、公平、公正”地选人用人,改变由少数人选人、在少数人中选人、选熟悉的人的做法。四是注重人尽其才、各得其所。人尽其才的前提在于知人善任,善任的精髓在于扬长避短、人岗相适。对于“有本事、肯干事”的干部,要让他们施展才干、真正干成事,必须因人而异地充分发挥其优势。

  此外,一旦正确的用人导向确立后,与之相适应的人力资源管理的政策制度就要保持它的稳定性、连续性、一贯性,就要保持足够的战略定力,不能“朝令夕改”、“朝秦暮楚”。管理实践中,往往会出现“一个将军一个令”、“一年一个新办法”的现象,使得员工对未来的预期经常处在摇摆不定的朦胧状态,员工的向心力、凝聚力和工作积极性就会大大降低,员工队伍的战斗力和企业持续发展活力就会受到影响。

  “金条+老虎”机制是企业活力的发动机

  “金条+老虎”的机制,不仅仅是一种管理理念,更重要的是一种管理方法,并且还是一种可以实施的管理措施。在具体管理实践中,要做到跑到前边有“金条”,落到后面有“老虎”, “金条”要“诱人”、“老虎”要“吃人”,而且一定要常态化地做到“金条诱人”、“老虎吃人”。

  所谓“金条”,就是正向激励。正向激励是指对员工的某种行为给予肯定、支持、鼓励和奖励,使这种行为能够更加巩固和加强,持续有效地进行下去,以满足个人需要,实现组织目标。

  所谓“老虎”,就是威胁激励。威胁激励是指在一个充满竞争压力的工作环境中,对员工的一切物质和非物质、即得和预期的收益甚至能否在岗位上持续工作下去的利益进行威胁,使其为了摆脱威胁获得生存而努力工作,从而达到激发员工的目的。

  威胁激励的实质是负向激励。负向激励是指对员工的某种行为给予否定、制止和惩罚,使之弱化和消失,朝着有利于个体需要满足和组织目标实现的方向发展。

  正向激励可以通过满足需求而起到鼓励作用,但同时具有抬高需求的负作用。通常情况下,一味强调鼓励带来的收益,不足以弥补扩张了的需求,且员工需求的不确定性、个体性质的差异和不断高涨性总会使企业不能满足员工需求,实践中也有太多这样的案例。

  心理经济学的研究表明,威胁激励是更为有效的激励方式。美国普林斯顿大学的丹尼尔森•卡尼曼教授凭借其在心理经济学方面的突出成绩问鼎诺贝尔经济学奖。卡尼曼的研究表明,人在不确定条件下的决策,取决于结果与设想的差距而不是结果本身。简单地说,就是丢掉10元钱所带来的不愉快感受,要比捡到10元钱所带来的愉悦感受强烈的多。卡尼曼认为,在可以计算的情况下,人们对损失的东西的价值估计高出得到相同东西的价值的两倍。

  中建五局之所以要在人力资源管理方面实行威胁激励,主要是威胁激励可以有效弥补正向激励需要不断加大企业成本的弊端。正向激励一般以物质和精神的奖励方式来调动员工的积极性,引导其从事与企业目标相一致的行为。然而人的需求却是一个无限增长的过程,具有一定的刚性,只能是增长或不变的,而需求长期不变必然导致员工积极性的下降,所以为了进一步调动员工积极性,企业不得不逐级满足其需求。然而对员工需求的满足要花费企业大量的资源,所以需求程度的提高加大了对企业赢利的要求,同时也加大了企业的风险。

  我们在推进实施“都江堰三角法则人力资源管理体系”过程中,在不断完善正向激励措施的同时,也根据五局的实际,推出了一套行之有效的威胁激励办法。

  一是风险薪酬制度。把员工特别是领导干部的薪酬,分为固定工资和风险薪酬两部分,固定薪酬部分在员工履行基本岗位职责的情况下,可以一次性获取;风险薪酬部分与员工的业绩直接挂钩,并形成一种阶梯系统,业绩与报酬呈正相关关系。

  二是职位降低制度。对于未完成规定目标业绩、在规定任期内业绩没有进展或者工作失误者,降低其职位职级,在企业内部创造一种“能者安其位、能者上,庸者危其位、庸者下”的良好环境氛围。

  三是末位换岗制度。五局出台的新的用人机制,规定每半年进行一次评级考核,实行末位换岗。考核共分A、B、C、D四个等级,D级直接淘汰,两次被评为C级也要换岗。实施末位换岗制度给员工带来一定的警示作用,使他们产生一定的压力从而树立紧迫感,因此形成一种竞争氛围,提高员工的积极性和主动性,迫使员工努力工作,优化员工结构,避免人浮于事,用最少的人力资源创造更大的价值。

  中建五局对所属单位领导班子成员的主要考核制度有:一是领导班子日常考核,由人力资源部和党委工作部组织,每年进行一次,考评内容包括政治素质、工作业绩、团结协作、作风形象等,考核办法采用员工测评、中层互评、领导评价的“三位一体”民主测评;二是领导班子年度经营业绩考核,由企业管理部和人力资源部组织,每年初对二级单位下达预算指标,并根据每年的工作重点有针对地选择考核指标,在此基础上对二级单位的经营成果和管理成果进行评价,评价的结果与班子年薪直接挂钩;三是主要领导工作会述职,每年工作会,二级单位总经理都要作述职报告,并回答局领导的提问,局领导和部门负责人进行打分,考核结果与年薪进行一定比例的挂钩;四是领导班子职代会述职,在每两年一次职代会期间,两级领导班子成员向本单位职代会述职,进行民主测评,无记名投票,并且当场公布测评结果。这种方式使领导干部经常保持头脑清醒、保持工作压力和动力,促使领导干部必须全身心地投入到工作中去,必须做到勤政、廉政、优政。

  此外,局相关部门每年分营销、财务、合约、清欠、质量安全等专业,对二级班子成员的工作进行综合管理考评。各层次、各方面的考核相互补充,相互印证,使每位领导干部的德、能、勤、绩、廉各个方面一览无余。

  根据上述综合考评结果,五局领导班子集体研究最后排出所有二级单位领导班子成员的名次,排在最后8%的,实行末位换岗,使“庸者让、错者罚”落到实处。

  在对局总部机关管理人员和各部门及其负责人的绩效考核上,采取定量考核与定性考核相结合的办法,量化指标考核占40%,主管上级评价占30%,下级评价占15%,同级评价占15%,综合评定每个部门、每位员工的考核类别,实行ABCD强制分布,末位换岗。A类员工占20%,B类员工占70%,C类员工占10%(D类员工是指犯有严重错误或给企业造成明显损失的)。每半年进行一次绩效考核,人力资源部根据考核结果造表发放绩效工资。评为B类员工的绩效工资按标准发放,评为A类员工的绩效工资上浮20%,评为C类员工的绩效工资下浮10%。

  主要量化指标的确定是在每年年初,企业将上级要求的主要指标、各级政府和市场所要求的主要指标、企业运营管控需要的指标这三个方面的主要指标,根据各部门和各岗位的职责分工,分解到各部门和每位员工,书面印发下去,半年和年终考核时对照实际完成情况进行考核打分。整个考核办法、考核标准、考核过程、考核结果,公开透明,使好的受到鼓励和褒扬,得到正向激励,不好的受到批评和处罚,得到负向激励。这样就形成了“危机永存、激励常在”,“尊重贡献、崇尚简单”的良好绩效文化。

  总之,中建五局通过实践总结探索人力资源管理“都江堰三角法则”,经过十多年的运行和完善,很好地解决了传统国企“人”的问题,使老国企焕发了新活力。“公平竞争、优胜劣汰,以业绩论英雄,凭贡献定奖励,有为才有位,无为则无位”的管理理念和用人导向,已在全局得以确立,“金条+老虎”的激励机制已经成为中建五局持续健康发展的发动机。


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